第1353章十九万人的压力(第1/2页)

郑非站起身，再次走到窗前。

晨光越来越亮，园区里开始有员工陆续上班。

那些年轻的身影，或步行，或骑车，或从班车上下来，走向一栋栋办公楼。

十九万人。

十九万个家庭。

华兴每增长一个百分点，就意味着更多的就业、更多的税收、更多的技术突破和产业拉动。

而每下滑一个百分点，也意味着......

郑非不敢往下想，但又必须往下想。

作为创始人，他比任何人都清楚，企业如逆水行舟，不进则退。

在科技行业，一次重大的战略失误，可能就意味着永远的掉队。

“不能把所有鸡蛋放在一个篮子里。”

郑非喃喃自语，走回书桌前。

他打开抽屉，取出另一份文件，《华兴技术有限公司2021-2025年战略规划纲要》。

这份长达两百页的文件，是公司战略部牵头，各业务板块参与，经过半年时间反复打磨而成的。

它定义了华兴未来五年的发展方向、投资重点和增长引擎。

郑非翻到“业务结构优化”章节。

这里用清晰的图表展示了公司对未来业务构成的设想：

到2025年，消费者业务收入占比从目前的超过50%，逐步调整到40%左右；

企业业务（包括企业BG和数字技术BU）收入占比从目前的约15%，提升到25%；

运营商业务保持稳定在35%左右。

“到2025年，形成消费者业务、企业业务、运营商业务‘四三三’的健康收入结构，增强公司抗风险能力和持续增长动力......”

郑非读着这段文字，眉头渐渐舒展开来。

战略部的这群年轻人，看问题很准。

华兴需要第二增长曲线，第三增长曲线，甚至更多。

传统的运营商网络业务，经过三十多年发展，已经进入成熟期。

虽然5G建设带来新一轮投资，但整体市场规模增长有限，而且竞争激烈，利润空间被不断压缩。

这块业务是华兴的“压舱石”，稳健但难以实现爆发式增长。

消费者业务，特别是手机，在过去五年是华兴增长的主要引擎。

它让华兴从一家面向企业的通信设备商，成长为拥有全球影响力的消费电子品牌。

但如今，这块业务正面临前所未有的挑战。

那么，未来在哪里？

郑非的目光落在“企业业务”这四个字上。

他拿起笔，在“企业业务”旁边又加上了几个字：“车BG”和“数字技术BU”。

然后，他笑了。

那是发自内心的笑，笑容里都是欣慰和期待。

去年，当小徐总第一次在EMT（经营管理团队）会上提出要成立“数字技术BU”，专注于企业级软件市场时，郑非是持保留态度的。

不是不信任陈默的能力。

毕竟这个年轻人用“渡河项目”证明了自己带领大型复杂项目的能力，用EDA工具链的突破证明了自己的战略远见。

而是因为这个市场，华兴已经有一个“企业BG”在做了。

企业BG，华兴面向政企市场的统一业务组织，年营收超过1300亿人民币，是公司稳健增长的第三大支柱。

它的业务模式可以概括为“产品技术（网络、计算、存储） 行业应用（解决方案） 生态与服务”。

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经过十几年深耕，企业BG在政府、金融、能源、交通等关键行业建立了深厚的客户关系和品牌认知。

它有自己的研发体系、销售队伍、交付团队和合作伙伴生态。

在这种情况下，再成立一个数字技术BU，做类似的企业市场，会不会造成内部资源冲突？

会不会让客户困惑？

会不会让企业BG的兄弟觉得公司不信任他们？

当时在董事会上，有董事提出了这些担忧。

郑非记得徐平和陈默的精彩解释。

那是在一次董事会扩大会议上。

徐平站在投影屏前，语气平静但坚定：

“各位，企业BG做得很好，他们是华兴企业业务的‘主力军’，在通信网络、云计算、大数据等基础设施领域建立了强大优势。”

“但数字技术BU的定位不同。我们不做基础设施，我们做‘根技术’和‘行业数字化引擎’。”

他切换PPT，屏幕上显示出清晰的定位对比图。

“企业BG是‘横向扩张’，提供通用的ICT基础设施，覆盖尽可能多的行业和客户。”

“数字技术BU是‘纵向深耕’，聚焦几个最核心的企业软件领域——数据库、ERP、EDA、工业软件，做深做透，做到世界级水平，然后以这些‘根技术’为基础，向上生长出面向特定行业的数字化解决方案。”

他进一步解释：

“这就像建房子。

企业BG提供的是钢筋、水泥、砖块这些基础材料，客户可以用这些材料盖各种样式的房子。”

“而数字技术BU要提供的，是已经设计好的‘厨房模块’、‘卫生间模块’、‘智能家居系统’高度集成、开箱即用、性能优化的标准化模块。

客户可以快速组装，大大缩短建设周期，提升使用体验。”

“两者不是竞争关系，是互补关系。

企业BG可以把这些‘模块’集成到他们的‘房子’里，为客户提供更完整的价值。”

当时，郑非被这个比喻打动了。

更让他印象深刻的是陈默在徐平示意补充以后说过的话：

“而且，数字技术BU的业务，有天然的双重价值。”

陈默的眼神变得锐利：

“第一重价值，是商业价值。

企业软件市场空间巨大，全球ERP市场超过400亿美元，数据库市场超过500亿美元，EDA市场超过100亿美元，PLM（产品生命周期管理）市场也超过200亿美元。

而且这些都是高毛利、高粘性的软件市场。”

“第二重价值，是战略价值。”

他停顿了一下，一字一句地说：“华兴需要掌控自己的‘数字底座’。”

“渡河项目，就是要换掉这些地基。

我们华兴需要国产地基，同样其他公司也需要国产自主可控的地基。

这就是我们的机会。”

“这件事，必须做，也必须做成。”

会议室里安静了十几秒。

郑非看着这个当时刚满三十岁的年轻人，最终缓缓点头。

“我支持。”

他当时只说了三个字。

但这三个字，意味着最高层的背书，意味着资源的倾斜。

现在看来，这个决定，可能是郑非最近几年做的最正确的决策之一。